Thoạt nhìn mô hình này có vẻ lý tưởng vì các HTBL lớn như: Thế giới di động (TGDĐ), FPT hay Nguyễn Kim đều có mặt bằng ở các vị trí đắc địa, nên nếu tận dụng bán thêm các mặt hàng thì xem như tiết kiệm được chi phí mặt bằng, nhưng lại có cơ hội tăng thu. Chưa kể, tên tuổi của các HTBL cũng có thể là giá trị bảo chứng cho chất lượng sản phẩm kèm.
Theo đó, ở HTBL lớn sẽ mua được nhiều sản phẩm với giá đầu vào thấp, giảm giá thành sản phẩm. Nhưng kèm theo những lợi điểm này là một loạt những rủi ro hiện hữu: Thứ nhất, rủi ro phân tán các dòng sản phẩm. Nếu như điện thoại, hàng điện tử hay điện máy ít nhiều có liên quan thì việc có thêm đồng hồ, mắt kính như trường hợp của TGDĐ lại đặt ra những dấu hỏi. Một điều cần biết là để có tiêu thụ thành công sản phẩm nào đó, người bán phải thật sự am hiểu, nhưng liệu TGDĐ đã “hiểu” được việc bán đồng hồ như thế nào chưa mà đã sang bán mắt kính. Nói đơn giản, nhân viên bán hàng tại HTBL này trong thời gian ngắn sẽ phải học về sản phẩm mới quá nhiều có thể dẫn đến nghiệp vụ chưa thông, hoặc các kỹ năng bán hàng bị phân tán.
Thứ hai, rủi ro về chiến lược, và giá trị của doanh nghiệp (DN). Việc bán quá nhiều sản phẩm sẽ khiến cho nhà đầu tư (NĐT) đặt ra câu hỏi, liệu rằng “cái gì cũng bán” thì HTBL có còn tốt hay không? Với góc nhìn của NĐT, việc định giá DN cũng trở nên khó khăn hơn khi các dòng sản phẩm mới chưa có chỗ đứng vững chãi thì con số về thị phần cũng không rõ ràng.
Thứ ba, công tác chăm sóc khách hàng có thể chênh lệch. Việc áp dụng chính sách bảo hành (CSBH) cho những dòng sản phẩm tương tự nhau không quá khó, nhưng nếu sang một dòng sản phẩm mới hoàn toàn thì lại khác. Vấn đề là khi khách hàng đã quen với CSBH của sản phẩm cũ, thì kỳ vọng với những dòng sản phẩm mới sẽ tăng cao, nhưng chưa chắc đã được đáp ứng, điều này có thể nảy sinh những thất vọng, thậm chí mâu thuẫn.
