Cố chấp hay mạo hiểm
Trước tiên, cần phải khẳng định, không thể có tổ chức hay cá nhân đầu tư nào “bách chiến bách thắng”, vị thế và tên tuổi ở đây dựa trên hiệu quả đầu tư, hay hiểu một cách đơn giản là những thương vụ thành công phải vượt trội so số thương vụ thất bại. Ngay cả nhà đầu tư (NĐT) “huyền thoại” Warren Buffett còn có lúc sai lầm, hay nhiều quỹ đầu tư với tuổi đời vài chục năm nhưng vẫn có thể phạm sai sót nghiêm trọng.
Quay lại với trường hợp của VinaCapital, có thể khẳng định rằng, công ty quản lý quỹ (CTQLQ) này không thật sự “có nghề” trong ngành thực phẩm vì một loạt thất bại liên tiếp. Điều này thật ra cũng… rất bình thường, vì mỗi đơn vị có điểm mạnh cũng phải có điểm yếu. Nhưng ở đây phải đặt ra câu hỏi rằng, liệu có phải VinaCapital vẫn quá cố chấp, hoặc quá mạo hiểm khi chọn lựa lĩnh vực mình không có thế mạnh?
Thoạt nhìn, CTQLQ này vẫn có những thương vụ thành công với Vinamilk (VNM) hay Đường Quảng Ngãi (QNS), cả hai đều là những doanh nghiệp (DN) theo xu hướng niêm yết (listed), còn những DN như Yến Việt, IDP hay Ba Huân là dạng thức đầu tư vốn tư nhân (private equity-PE).
Vấn đề nằm ở sự khác biệt giữa hai dạng thức listed và PE, khi trên thị trường hiện nay không có CTQLQ nào có thể “mạnh đều” cả hai. Dragon Capital cũng là một tên tuổi và đối trọng của VinaCapital, phần lớn đầu tư ở mảng listed và hiếm khi giải ngân các khoản PE.
Đi mãi liệu có thành đường?
Trong khi đó, Mekong Capital được xem như CTQLQ thành công nhất trong mảng PE, ngành thực phẩm, kinh doanh dịch vụ ăn uống và tất nhiên CTQLQ này lại không chú trọng đến listed. Một số công ty của Mekong Capital đầu tư khi lên sàn thường đem lại lợi nhuận tính bằng lần (từ 100% trở lên) và thường thì quỹ này cũng tiến hành chốt lãi.
Câu hỏi đặt ra là liệu VinaCapital có tiếp tục đầu tư PE hay không và nếu tiếp tục thì hiệu quả sẽ như thế nào?
Thực tế, về nghiệp vụ và cách làm của VinaCapital là điều không cần phải bàn, vì các CTQLQ lớn sẽ có quy trình chặt chẽ. Điểm đáng bàn ở đây chính là cách thức vận dụng phù hợp cho từng thương vụ.
Đơn cử như thương vụ IDP, đành rằng marketing là khâu cực kỳ quan trọng để tiêu thụ sản phẩm, nhưng việc marketing theo kiểu “đốt tiền” khi DN còn yếu cả về thực lực và chưa có sản phẩm chủ lực là nước cờ quá mạo hiểm của IDP và cuối cùng đã thất bại. Trong vai trò cổ đông lớn, tham gia điều hành, VinaCapital đã sai lầm về mặt chiến lược.
Còn với thương vụ Ba Huân, bắt tay nhau chưa lâu thì không hợp tác đầu tư nữa, dù bất kỳ lý do gì cũng cho thấy công tác thẩm định của DN này có vấn đề ở một khâu tế nhị là giữa cổ đông và DN có “hợp cạ” nhau hay không? Việc này là rất quan trọng vì có hợp nhau thì DN và NĐT mới có thể chia sẻ hướng đi, tầm nhìn trong dài hạn thành công.
Thực tế thì những bài học này không chỉ dành cho VinaCapital mà cho rất nhiều CTQLQ khác.
